من أجل رفع مستوى الموهبة في شركتك ، عليك أن تنسى الكفاءات والمقابلات السلوكية والأوصاف الوظيفية التقليدية المحملة بالمهارات واختبارات التقييم. بدلاً من ذلك ، عليك التفكير في النتائج: كيفية قياسها وكيفية توظيف أشخاص يمكنهم تقديم نتائج أقوى مما تحققه الآن. إذا واصلت استخدام الأدوات التي تستخدمها الآن للعثور على الأشخاص وتحديدهم ، فستحصل على نفس النتائج التي تحصل عليها الآن. دعني أشرح.
كنت في الأسبوع الماضي في لندن في مؤتمر Talent Connect على LinkedIn لقادة المواهب في أوروبا. قبل مغادرتي مباشرة ، زرت الرئيس التنفيذي لشركة تسويق سريعة النمو على وشك الانفجار. أخبرني أنه أنشأ ثقافة غير عادية موجهة نحو النتائج تعتمد جزئيًا على التوظيف على أساس الأداء المنهجية التي كنت أدافع عنها منذ سنوات. ومضى يقول إن لا أحد في الشركة لديه ساعات عمل رسمية. بدلاً من ذلك ، كل ما عليهم فعله هو تحقيق أهداف الأداء الفصلية الخاصة بهم ؛ إذا فعلوا ذلك ، فلا يهم أين ومتى ينجزون عملهم. بغض النظر عن الفرق التي يعمل معها الشخص ويدعمها ، تحدد الالتزام بالوقت والحاجة إلى التواجد في المكتب.
ثم أوضح الرئيس التنفيذي أن أهداف الأداء والنتائج المتوقعة يتم تطويرها مباشرة من خطة العمل. يتم تقييمها رسميًا في جلسات المراجعة التشغيلية ربع السنوية. يُتوقع من المديرين تنظيم إداراتهم بنفس الطريقة ، وتعيين كل عضو في الفريق المهام الفرعية الضرورية المطلوبة لتحقيق أهداف القسم العامة. الأمر الأكثر إثارة للإعجاب ، هو أن كل شخص مكلف بعمل لا يوسعهم فحسب ، بل يسمح لهم بالتفوق في شيء يريدون القيام به. هذا هو التطبيق المباشر ل مفهوم التدفق في Mihaly Czikszentmihalyi: القيام بعمل مرضٍ للغاية وتحفيزًا جوهريًا. علاوة على ذلك ، يُتوقع من المديرين تدريب أعضاء فريقهم على تحقيق أهداف أدائهم بطريقة بناءة وليست استبدادية. يعد القيام بذلك بنجاح أحد أهداف الأداء الرئيسية لجميع المديرين.
برجك ليوم 18 نوفمبر
بعد عام واحد ، يعمل نهج الإدارة غير المعتاد هذا. يتزايد الرضا الوظيفي والأداء ، إلى جانب انخفاض كبير في معدل الدوران. سرعان ما أصبحت هذه الشركة الناشئة تُعرف بأنها واحدة من أفضل أماكن العمل في المملكة المتحدة. والأكثر إثارة للدهشة أن الرئيس التنفيذي يبلغ من العمر 24 عامًا فقط!
مررت بتجربة مماثلة قبل بضع سنوات بعد أن اتصل بي مدير تنفيذي شاب آخر لشركة عالية التقنية سريعة النمو في أوروبا الشرقية. كانت شركته تقترب من 300 موظف ، وقال الرئيس التنفيذي إنه لم يعد بإمكانه مقابلة كل شخص تم تعيينه شخصيًا. طلب مني التعليق على خطته لتفويض مسؤولية تعيين كبار الموظفين إلى مدير التوظيف. بالنسبة له ، كانت الفكرة أن هدف الأداء الأول لكل مدير سيكون توظيف وتدريب وتطوير أشخاص استثنائيين. سيكون نجاحهم ، أو عدمه ، في تحقيق هذا الهدف هو الموضوع الأساسي لمراجعة أدائهم السنوي. أولئك الذين لم يتمكنوا من جذب أفضل المواهب وتوظيفهم لن يتم ترقيتهم. بالنسبة لهذه المجموعة ، فإن أيًا من قرارات التوظيف اللاحقة الخاصة بهم ستخضع لمراجعة الأقران ويمكن تجاوزها.
يعتقد هذا الرئيس التنفيذي أنه إذا كان تعيين أفضل المواهب هو أهم شيء تحتاج إليه أي شركة ، فيجب أن يتحمل كل مدير المسؤولية الشخصية عن القيام بذلك. إن جعل مديري التوظيف مسؤولين عن توظيف الأشخاص وتصنيف أدائهم هو الاتجاه الناشئ . في Talent Connect في أكتوبر في سان فرانسيسكو ، أدلى Salesforce.com و Google و Amazon بملاحظات مماثلة.
من الواضح أن مساءلة المديرين عن قرارات التوظيف الخاصة بهم أمر ضروري ومناسب ، ولكن المثير للدهشة هو أنها مفاجأة عندما يقوم شخص ما بذلك بالفعل. المشكلة سهلة الفهم: بينما تحتاج الشركات إلى توظيف أشخاص على المدى القصير والطويل ، فإن معظم المديرين يوظفون الأشخاص في المقام الأول لتلبية احتياجاتهم قصيرة الأجل. لهذا السبب يفضل المديرون الأشخاص ذوي المهارات الكاملة والذين لديهم الكثير من الخبرة المباشرة. لسوء الحظ ، لا يتوافق هذا النهج مع كيفية تقييم أفضل الأشخاص للفرص الوظيفية المحتملة. إنهم يريدون فرصًا ممتدة ، وليس انتقالات جانبية. لمعالجة هذا الصراع والتغلب على الطبيعة المحافظة لمعظم مديري التوظيف ، فإن تدخل الشركة ضروري.
طريقة واحدة لسد الفجوة هي تحديد العمل الذي يجب على الشخص الذي يتم تعيينه القيام به ليكون ناجحًا ، بدلاً من إعداد قائمة بالمهارات والخبرات 'التي يجب امتلاكها'. من الواضح أنه إذا كان الشخص كذلك قادرة ومتحمسة للقيام بالعمل سيكون لديهم منطقيا كل المهارات والخبرات اللازمة. يوسع هذا التحول البسيط في التفكير المجموعة إلى المرشحين المحتملين الذين ينجزون المزيد مع المرشحين الأقل تنوعًا وغير التقليديين الذين يجلبون مزيجًا مختلفًا من مهارات الخبرات إلى الطاولة ، والمحاربين القدامى العائدين الذين حققوا مستويات مماثلة من الأداء في بيئة مختلفة تمامًا. هؤلاء هم نفس الأشخاص الذين يجب أن تبحث عنهم كل شركة ، ولكن ما لم يتم تحميل مديري التوظيف المسؤولية الشخصية عن كل من توظيفهم وضمان نجاحهم اللاحق ، فلن تتغير الأمور.
تريد كل شركة توظيف أشخاص يركزون على النتائج. لسوء الحظ ، قاموا بعد ذلك بوضع غطاء على أنواع الأشخاص الموجودين بالنتائج الذين سيقومون بتعيينهم. سيكون من الأفضل تحديد النتائج المطلوبة أولاً ثم إيجاد الأشخاص الذين يتفوقون في تحقيقها. هذه هي الطريقة التي تنشئ بها ثقافة تركز على النتائج. ليس من خلال التمني لها ، ولكن من خلال بنائها موظفًا واحدًا في كل مرة وتحميل أولئك الذين يتخذون قرارات التوظيف المسؤولية الكاملة عنها.
