عندما كان المهندس غاندي محامياً شاباً ، كان خجولاً للغاية لدرجة أنه لم يستطع حتى إحضار نفسه للتحدث في قاعة محكمة مفتوحة. كان أيضًا مندفعًا وكان مزاجه سيئًا. نيلسون مانديلا كان قوميًا غاضبًا ، جادل بقوة حول الانضمام إلى الجماعات العرقية الأخرى في تحالف لمحاربة الفصل العنصري.
لكن كما أشرح في كتابي شلالات صغيرة ، تعلم كلا الرجلين التغلب على أنفسهم وتطوروا ليصبحوا قادة ملهمين قادوا التغيير التحويلي. يجب أن تكون الحركات ، كما يوحي الاسم ، حركية حتى تكون ناجحة. يجب أن يبدأوا في مكان واحد وينتهي بهم الأمر في مكان آخر ، يتطورون ويتغيرون على طول الطريق.
برجك ليوم 30 مايو
نفس الشيء صحيح بالنسبة لمنظمة. لإحداث تأثير حقيقي على العالم ، يجب أولاً أن تقود التغيير داخليًا. يجب أن يبدأ أي تحول حقيقي بالقيم لأن القيم هي كيف تكرم المؤسسة رسالتها. يتطلب ذلك التزامًا لأن القيم ، إذا أريد لها أن تكون أكثر من مجرد الابتذال ، تكلف شيئًا دائمًا. ومع ذلك ، فإن الشركات الكبرى تتعهد بهذا الالتزام.
بناء جينوم القيم
متي لو جيرستنر تولى منصب الرئيس التنفيذي لشركة IBM في عام 1993 ، وكانت الشركة على وشك الإفلاس. اعتقد الكثير أنه كان ديناصور ويجب تفكيكه. ومع ذلك ، رأى غيرستنر أن عملائه يحتاجون إليه لمساعدتهم على تشغيل أنظمتهم ذات المهام الحرجة ، وكان موت شركة IBM هو آخر شيء أرادوه. كان يعلم أنه لإنقاذ الشركة ، كان سيغيرها وبدأ بقيمها.
'لقد فقدنا رؤية قيمنا في شركة IBM' ، ايرفينغ ولادوسكي بيرغر ، قال لي أحد كبار مساعدي جيرستنر. لطالما كانت شركة IBM تقدر التنافسية ، لكننا بدأنا في التنافس مع بعضنا البعض داخليًا بدلاً من العمل معًا للتغلب على المنافسة. وضع لو حداً لذلك وحتى ترك بعض كبار المديرين التنفيذيين المعروفين عن الاقتتال الداخلي.
إن دفع كبار المسؤولين التنفيذيين إلى الخارج ليس بالأمر السهل على الإطلاق. معظمهم يعملون بجد وطموح وذكي ، وهذا هو السبب في أنهم أصبحوا من كبار المديرين التنفيذيين في المقام الأول. لكن في بعض الأحيان عليك أن تطرد الناس السيئين ، حتى لو بدا ظاهريًا وكأنهم مؤديون جيدون. هذه هي الطريقة التي تغير بها الثقافة وتبني مكان عمل تعاوني.
من خلال القيام بذلك ، قاد غيرستنر أحد التحولات العظيمة في تاريخ الشركة. بحلول أواخر التسعينيات ، كانت شركته تزدهر مرة أخرى ولا تزال تحقق أرباحًا حتى يومنا هذا. لم يكن هذا ليُصبح صحيحًا أبدًا إذا رأى المشكلة على أنها مجرد استراتيجية وتكتيكات. كان على شركة IBM التغيير من الداخل أولاً.
صياغة الغرض المشترك والوعي المشترك
متي الجنرال ستانلي ماكريستال تولى قيادة القوات الخاصة في العراق لأول مرة ، وكان يعلم أن لديه آلة عسكرية مصممة بشكل رائع. لا توجد قوة في العالم يمكن أن تضاهي كفاءتها وخبرتها وفعاليتها. ومع ذلك ، على الرغم من فوزهم في كل معركة ، إلا أنهم كانوا يخسرون الحرب.
المشكلة كما أوضح في كتابه ، فريق من الفرق ، لم تكن واحدة من القدرات ، ولكن قابلية التشغيل البيني. ستقتل قواته أو تعتقل عناصر القاعدة وتجمع معلومات استخبارية قيمة. ومع ذلك ، فقد استغرق استجواب السجناء وتحليل البيانات أسابيع في كثير من الأحيان. بحلول ذلك الوقت ، لم تعد المعلومات في كثير من الأحيان ذات صلة أو قابلة للتنفيذ.
ما أدركه ماكريستال هو أنه إذا كانت قواته ستهزم شبكة ، فعليها أن تصبح شبكة وانطلق لبناء اتصالات داخل مؤسسته لتحسين الثقة وإمكانية التشغيل البيني. قام بترقية مناصب ضابط الاتصال ليشمل فقط أفضل المشغلين وقوات الكوماندوز المدمجة في فرق الاستخبارات والعكس صحيح.
بينما بقي الهيكل الرسمي وخطوط السلطة التقليدية في مكانها إلى حد كبير ، تغيرت مبادئ التشغيل بشكل ملحوظ. لم يكن التحول فوريًا ، ولكن سرعان ما حلت العلاقات الشخصية والغرض المشترك محل العادات القديمة والإجراءات والمنافسات الداخلية. حتى أولئك الذين يقاومون التغيير وجدوا أنفسهم أقل عددًا وبدأوا في تغيير وجهات نظرهم.
سمح ذلك لماكريستال بتغيير الطريقة التي يقودها. بينما في المنظمات التقليدية يتم تمرير المعلومات من خلال سلسلة القيادة ويتم اتخاذ القرارات في الأعلى ، رأى ماكريستال أن هذا النموذج يمكن قلبه. الآن ، ساعد في وصول المعلومات إلى المكان الصحيح ويمكن اتخاذ القرارات في الأسفل. نتيجة لذلك ، زادت كفاءة التشغيل بمقدار سبعة عشر ضعفًا وسرعان ما كان الإرهابيون في حالة فرار.
خلق وعي ثقافي
باعتبارها واحدة من أكبر مكاتب الائتمان في العالم ، يعتمد عملاء Experian عليها للمساعدة في تحديد العملاء الذين يمثلون مخاطر جيدة وأيهم ليسوا كذلك. إذا كانت معاييرها متساهلة للغاية ، فإن مؤسسات الإقراض تخسر الأموال من تقديم قروض متعثرة. ومع ذلك، فإن العكس صحيح أيضا. هناك أيضًا عواقب إذا فشلت في تحديد مخاطر الائتمان الجيدة.
أخبرني ألكسندر لينتنر ، رئيس المجموعة في Experian: 'أحد الأشياء التي جعلت الولايات المتحدة ناجحة جدًا على مدار تاريخها هو مبدأ أن الجميع يمكن أن يشاركوا في الحلم الأمريكي'. ومع ذلك ، اليوم ، إذا لم يكن لديك إمكانية الوصول إلى الائتمان ، فمن الصعب جدًا أن تعيش هذا الحلم. لا يمكنك شراء منزل أو سيارة جديدة أو القيام بالعديد من الأشياء الأخرى التي يرغب معظم الناس في القيام بها.
وتابع: 'إذا اعتمدنا فقط على درجات الائتمان التقليدية ، فسيتم استبعاد 26 مليون بالغ في سن العمل من نظام الائتمان'. وهذا يعني أن عملائنا يفقدون ما يصل إلى 26 مليون عميل محتمل. لذلك في Experian ، كنا نعمل على عشرات الموسعة على أساس البيانات البديلة ، مثل فواتير الإيجار والمرافق ، للمساعدة في إنشاء سجل ائتماني.
كمهاجر حديث إلى البلاد ، يعرف لينتنر المشكلات التي يمكن أن يسببها عدم وجود سجل ائتماني رسمي. ويعزو الفضل في جهود شركته للترويج لبرامج التوعية الثقافية داخليًا من خلال مجموعات موارد الموظفين لقيادة شغف لحل المشاكل للعملاء والجمهور بشكل عام ، لا سيما المتعلقة بالشمول المالي.
التحول دائمًا رحلة وليس وجهة
من الواضح أن Experian لم تبدأ مجموعات موارد الموظفين الخاصة بها كإستراتيجية لتطوير المنتج ، ولكن لتحسين حياة موظفيها. يقول لينتنر: 'نحن نسعى جاهدين لجعل مجموعة متنوعة جدًا من الناس تشعر أن Experian هي موطنهم'. ومع ذلك ، ساعد التزامها الداخلي في خلق التعاطف مع أولئك المستبعدين من النظام المالي وساعد في الوصول إلى حل.
هناك احتمالات ، لن تنتهي باستخدام بيانات بديلة لتحسين درجات الائتمان ، ولكنها ستؤثر على العديد من الجوانب الأخرى لأعمالها. لدفع الرغبة الحقيقية في حل المشاكل ، يجب أن تكون حقيقية. تمامًا مثل غاندي ومانديلا ، عليك أولاً أن تقود التغيير داخليًا إذا كنت تأمل في إحداث تأثير حقيقي على العالم.
المرأة الميزان والرجل العقرب
يتحدث Wladawsky-Berger عن تحول IBM السابق بعبارات مماثلة. 'لأن التحول كان يتعلق بالقيم أولاً ثم التكنولوجيا ثانيًا ، تمكنا من الاستمرار في تبني هذه القيم مع استمرار تطور التكنولوجيا والسوق ،' أخبرني وأعترف بهذا التحول في القيم مع استمرار ربحية الشركة. بينما لا تزال IBM تواجه تحدياتها على مر السنين ، لم يعد أحد يتحدث عن تفكيكها بعد الآن.
ما تفشل معظم المؤسسات في فهمه واستيعابه هو أن التحول دائمًا رحلة ، وليس وجهة على الإطلاق. لا يوجد عائد فوري على الاستثمار من التغيير الثقافي. لن يهتف المستثمرون لك لطرد كبار الموظفين الذين تسببوا في إحداث اضطراب أو إنشاء مجموعات موارد الموظفين. ومع ذلك ، تدرك الشركات العظيمة أن التحول يبدأ دائمًا في المنزل.
إفشاء: في الماضي ، دفعت Experian لي مقابل حضور مؤتمرها السنوي والسفر للتحدث إلى مسؤوليها التنفيذيين.
