الإدارة بالأهداف

الإدارة بالأهداف هي تقنية تطبق في المقام الأول على إدارة شؤون الموظفين. في جوهرها يتطلب صياغة هدف مدروسة لفترات زمنية (مثل التقويم أو سنة العمل التالية) يتم تسجيل الأهداف ثم مراقبتها. قام معلم الإدارة بيتر دراكر (1909-2005) بتدريس هذه التقنية أولاً ثم وصفها في كتاب صدر عام 1954 ( ممارسة الإدارة ). في صياغة دراكر ، كانت التقنية تسمى 'الإدارة بالأهداف وضبط النفس' ، ورأى دراكر أنها أحد أشكال 'المديرين الإداريين'. أصبح شائعًا في الستينيات ، ثم تم اختصاره باسم MBO ، تم إهمال أجزاء 'ضبط النفس' بشكل أو بآخر ، على الأقل في الحديث عن الموضوع. لقد شهدت انحرافًا تصاعديًا وهبوطًا: تم تطبيقه على المنظمة ككل وعلى الموظفين الذين تقل أعمارهم عن المستوى الإداري أيضًا بحيث يعمل العديد من الموظفين في العديد من الشركات ولا يزالون يعملون ، مرة واحدة سنويًا على الأقل ، في صياغة الأهداف. كان ولا يزال نشاطًا يمارس في الغالب في الشركات الكبيرة ، على الرغم من أنه انتشر في السبعينيات والثمانينيات إلى المنظمات متوسطة الحجم والتجارية وغيرها. في منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، يُنظر إليه في العديد من الدوائر على أنه تقنية قديمة نوعًا ما غير مهيأة بشكل جيد للتغيرات السريعة والشكوك في عصر المعلومات الديناميكي. ومع ذلك ، لا تزال لديها مؤيدين ملتزمين ومتحمسين. في الممارسة الحالية ، خضعت أيضًا لتغييرات وتحسينات.

MBO BASIC

التخطيط هو المفهوم المركزي الذي يدعم MBO بمعنى أن الأفراد والمنظمات يقومون بعمل أفضل من خلال صياغة الأهداف بدلاً من مجرد العمل أو العيش بمفردهم - مجرد الاستجابة للأزمات والأحداث. إذا كان لدى المنظمة أهداف واضحة وكان المديرون والموظفون قد حددوا لأنفسهم أهدافًا تدعم أهداف الشركة وتنسجم معها ، فإن التنسيق والتنسيق بين الدوافع الواعية سيقود نشاط الشركة. وبالتالي ، فإن الإدارة بالأهداف تحرك التخطيط المؤسسي إلى أسفل بحيث يتم ترجمته إلى أهداف شخصية. لكن تم التعبير عن MBO دائمًا كنشاط جماعي خاضع للإشراف بدلاً من كونه نظامًا شخصيًا - على وجه التحديد بحيث يمكن تنسيق الأهداف. تحديد الهدف هو تمرين سنوي. يُطلب من الموظف تحديد خمسة إلى عشرة أهداف شخصية ؛ من الناحية المثالية يجب أن تكون قابلة للقياس بطريقة ما. تتم مناقشة الأهداف مع المشرف بمستوى واحد لأعلى. إذا كانت الأهداف غامضة للغاية أو سهلة للغاية ، يجب على الموظف المحاولة مرة أخرى. الأهداف ثابتة في الكتابة. أخيرًا ، يتم إجراء مراجعات دورية للإنجازات مقابل الأهداف ، ويقوم المدير بتقييم الموظف. تم بناء أنظمة المكافآت حول تحقيق الأهداف.

نشأت MBO في وقت من التغيير والاضطراب في تاريخ الإدارة الأمريكية ، حيث استجابت الشركات بعد ذلك للصعود الدراماتيكي للصناعة اليابانية والغزو التجاري لليابان - وهو الأمر الأكثر وضوحًا لسوق السيارات. للتأكد من أن ثقافة الأعمال اليابانية لها جذور مختلفة عن الثقافة الأمريكية ؛ لقد نشأت في الاتحادات القبلية وظهرت بقوة عاملة مخلصة للغاية ، وهذه الأخيرة مدعومة بلا شك بممارسة اليابان للتوظيف مدى الحياة. في هذه الأثناء ، تطور النظام الأمريكي ، القائم على الطاقة الإبداعية لرائد الأعمال ، إلى منظمات بيروقراطية كبيرة جدًا. في هذه البيئة ، كانت التقنيات اليابانية موضع إعجاب وتقليد - تحت قيادة برامج ماجستير إدارة الأعمال في كليات إدارة الأعمال. نشأت 'دوائر الجودة' وكانت الشركات تتبنى مراقبة الجودة الرقمية - وهي تقنية يابانية تعلمها اليابانيون من الأمريكي ، الدكتور دبليو إدواردز ديمينغ ، ثم أتقنوها. إلى جانب هذه الأساليب ، جاء الترويج لابتكارات أخرى تستند جميعها إلى الاقتناع بأن الولاء يمكن تدريبه والحث على الالتزام: عبارات جذابة مثل 'منظمة التعلم' ، 'مراقبة الجودة الشاملة' ، 'إدارة الفريق ،' إدارة المصفوفة ، ' نشأت 'إعادة الهندسة' و 'التمكين' في هذه البيئة مع كتائب من المستشارين والمعلمين في مجال الأعمال لتعليم الطريقة.

ما هي العلامة 1 مايو

إيجابيات وسلبيات

يعتمد المفهوم الأساسي الذي تقوم عليه الإدارة بالأهداف على الحكمة: 'إذا كنت لا تعرف إلى أين أنت ذاهب ، فأنت بالتأكيد لن تصل إلى هناك'. في أي نوع من الأنشطة المعقدة ، يكون التخطيط جيدًا - سواء كان حفل زفاف أو تقديم منتج جديد. يمتلك الأفراد ذوو الدافع العالي أهدافًا واعية ، ويتابعونها بتركيز ، ولا يرتاحون حتى تتحقق أهدافهم. يتعين على الأفراد الفعالين قوائم المهام - على قصاصات الورق أو على المساعدين الرقميين الشخصيين (أجهزة المساعد الرقمي الشخصي) أو في الرأس. بمعنى ما ، يعد MBO مجرد امتداد لقائمة المهام لفترة أطول مع بعض التحسينات الإضافية: يجب أن تكون الأهداف دقيقة وقابلة للقياس بطريقة ما. يؤدي اكتشاف مقياس في حد ذاته إلى زيادة الاهتمام بالهدف. إذا كان الهدف واسعًا وغامضًا ('رضا العملاء الأكبر') ، فقد يؤدي البحث عن قياس إلى تحسينه إلى ('تقليل عوائد المنتج بنسبة 80 بالمائة') - وهو الهدف الذي سيركز الانتباه بعد ذلك بشكل صحيح على مشاكل جودة الشركة أو سوء التغليف. ينتج عن النشاط المركز والموجه نحو الهدف جميع أنواع الفوائد ، ليس أقلها استخدام أكثر فعالية للموارد ، وتوفير الوقت ، وكذلك معنويات أعلى. وعلى العكس من ذلك ، فإن الشركات والأفراد الذين 'يتماشون مع التدفق' ببساطة قد يجدون أنفسهم 'يكتسحون'. قد يقول المرء أن المديرين والموظفين الفعالين يمارسون MBO عن قصد أم لا.

ترجع الجوانب السلبية لـ MBO في المقام الأول إلى التطبيق غير المدروس والميكانيكي - والجملة - لهذه التقنية. تم تقديم MBO ولا يزال يتم تقديمه عادةً كتمرين من الأعلى ثم يتم إدارته بواسطة الأرقام. كثيرًا ما يُطلب من الموظفين الذين لديهم توصيف وظيفي ضيق نسبيًا ومباشر (ليس فقط المديرين) أن يخدشوا رؤوسهم ويخرجوا بعدد ثابت من الأهداف. إذا كانت التقنية لا تتناسب مع الوصف الوظيفي جيدًا - إذا كانت الأهداف المعقولة الوحيدة التي يمكن للموظفين التوصل إليها هي إعادة صياغة المهام التي يجب عليهم القيام بها في أي حال - فإن التمرين يصبح طقسًا. تعرف مجموعات الأشخاص غريزيًا متى يكون الأسلوب شكليًا. لهذا السبب ، أدت التدريبات في العديد من المنظمات إلى تسجيل أهداف مفصلة على الورق وحفظها في دفاتر الملاحظات ليتم نسيانها بشكل روتيني. أظهرت التجربة أن MBO تعمل بشكل جيد بشكل معقول حيث تقود الإدارة وتعزز بنشاط تحقيق الهدف. ولكن في مثل هذه الحالات ، من الصعب معرفة ما إذا كان برنامج MBO أم قيادة التي حققت النتائج بالفعل.

حدد رودني بريم ، الرئيس التنفيذي لشركة Performance Solutions Technology ، LLC ، وناقد MBO ، أربعة أسباب لضعف تقنية MBO. وأعرب عن اعتقاده بأن هذه الطريقة شهدت انخفاضًا في تراجع السوق في أوائل التسعينيات عندما استحوذ 'التقليص' و 'الحجم الصحيح' وآليات المواجهة الأخرى على اهتمام الإدارة. كتب بريم: 'مع صعود السوق وبداية اندفاع الذهب على الإنترنت ، انزلقت الإدارة بالأهداف أكثر إلى الماضي. يبدو أن مصطلح 'الإدارة' نفسه يفقد الإحساس بالاهتمام المقنع. تم صنع الثروات بناءً على التكنولوجيا ، على عمليات الاستحواذ ، على شيء جديد ، بناءً على الارتباط بـ WEB ، وليس (من أجل الجنة) إدارة فعالية العمل. يتضمن حساب بريم نقاط الضعف النقاط التالية:

التركيز على تحديد الهدف بدلا من العمل على خطة.
التقليل من العوامل البيئية ، بما في ذلك الموارد المتاحة أو الغائبة والدور الحاسم لمشاركة الإدارة (المشار إليها أعلاه).
الاهتمام غير الكافي بالحالات الطارئة والصدمات غير المتوقعة - التي تجعل الأهداف في بعض الأحيان غير ذات صلة.
أخيرًا ، إهمال الطبيعة البشرية.

فيما يتعلق بالنقطة الأخيرة ، كتب بريم: 'يضع الناس ، في جميع أنحاء العالم ، أهدافًا كل عام ولكن لا يتبعونها حتى النهاية. يمكن للمرء أن يظن أن هذا هو الهدف القياسي الذي يتبعه السلوك. يشير بريم إلى أن الشركات تدرك جيدًا هذا الاتجاه ، وهو أحد الأسباب التي تجعل 'نوادي التمرين' تبيع عددًا أكبر من العضوية في أول العام أكثر مما تخطط لدعمه خلال العام. الافتراض الإشكالي هو أنه إذا كنت تدير من خلال الأهداف والغايات ، فإن التقارير المباشرة وأعضاء الفريق سينظمون عملهم حول ما تديره ، على سبيل المثال. تلك الأهداف والغايات نفسها.

MBO والشركات الصغيرة

قد يرغب صاحب العمل الصغير الذي لديه شعور غامض بأن نشاطه التجاري قد يكون على غير هدى أن ينظر إلى الإدارة بالأهداف كطريقة لإحياء التركيز. من المحتمل أن يستفيد المالك من قراءة كتاب أو كتابين حول هذا الموضوع ، بما في ذلك عمل دراكر الخاص ، والمتوفر في غلاف ورقي - ثم تجربة الطريقة على نفسه. تم تصور MBO في الأصل كأداة إدارية للمديرين - يُفترض أن المديرين لديهم دوافع متأصلة. تعمل MBO بشكل جيد عندما تكون مبادئها داخلي . تميل إلى الفشل عندما يتم فرضها. تكمن فوائده العظيمة في التخطيط الذي يتطلبه. في حالة الأعمال التجارية الصغيرة ، غالبًا ما تتطابق خطط الشركة والخطط الشخصية للمالك ، مما يمنح MBO نطاقًا مثاليًا. شرط الصياغة قابل للقياس الأهداف هو انضباط جيد. وقد ينتج عن 'العمل بالخطة' مع تطبيق 'ضبط النفس' فوائد ملموسة. تشير الخبرة في هذه التقنية ، التي يزيد عمرها عن 50 عامًا وما زالت مستمرة ، إلى أن مشاركة الإدارة الملتزمة أمر حيوي للنجاح. إذا كان MBO يعمل بشكل جيد للمالك ، فقد يعمل حماس المالك بشكل معدي على المديرين الآخرين في العمل. يعد استخدام التقنية بعد عدد قليل من المديرين الرئيسيين أكثر إشكالية.