من الأسئلة الشائعة التي نطرحها في عملنا مع مجموعات الأقران من الرؤساء التنفيذيين كيف ينبغي تنظيم المؤسسات من أجل تحقيق أفضل النتائج. المشكلة التي يواجهها الرؤساء التنفيذيون هي كيفية وضع الأشخاص في مناصب يمكنهم من خلالها إحداث أكبر قدر من التأثير. ولكن ما نقوم بتدريب الرؤساء التنفيذيين عليه هو حقيقة أنه لا يوجد في الواقع هيكل مثالي لأي منظمة. أو بالأحرى ، يعتمد أفضل هيكل للمؤسسة كليًا على ماهية استراتيجيتك.
ابنة بيكي ستانلي تشارلز ستانلي
بمعنى آخر ، تحتاج إلى تحديد استراتيجيتك أولاً. ثم يمكنك هيكلة المنظمة لدعم هذه الاستراتيجية: الهيكل يتبع الإستراتيجية
مثال رائع لما أعنيه بهذا يتضمن شركة نعمل معها تصنع حلويات وحلويات راقية. كانت الشركة موجودة منذ فترة طويلة ، ونمت بسرعة وتطورت على مر السنين وتضم الآن خطوطًا متعددة من الأعمال: البيع بالتجزئة والبيع بالجملة والتجارة الإلكترونية. مع نمو الأعمال التجارية ، هاجر الناس إلى مناصب مختلفة في منصب نائب الرئيس والمخرج - ليس دائمًا لأي سبب أو قافية جيدة. لا يبدو دائمًا أن موظفي العنوان يتطابقون مع مسؤوليتهم تجاه المنظمة.
لذلك قرر الرئيس التنفيذي أن الوقت قد حان لنقل الأشخاص وإعادة تعيين الألقاب. لكنه كان يكافح ليقرر كيفية القيام بذلك. تكمن المشكلة في أنه ، مثل معظم الرؤساء التنفيذيين ، بدأ مع الناس وحاول ربطهم بهيكل جديد للأشخاص أولاً عندما يجب العمل بالعكس.
هذا عندما طلبنا منه أن ينظر أولاً في استراتيجية عمله. ما أدركه هو أن كل خط عمل تعامل مع العملاء المختلفين والتحديات التشغيلية. لذلك قرر الرئيس التنفيذي أنه يريد بالفعل تشغيل ثلاثة خطوط عمل مختلفة ككيانات تشغيلية منفصلة كوسيلة للحصول على أفضل النتائج للمؤسسة ككل. أصبحت تلك استراتيجيته.
بمجرد توضيح الاستراتيجية ، يمكنه بعد ذلك إعادة هيكلة المنظمة من خلال إنشاء وظائف مدير عام جديدة لإدارة كل قسم ، ثم تعيين موظفين لكل وحدة تشغيل لدعم الآلية العالمية.
ما هي علامة 13 مارس
بدأ بإنشاء مربعات فارغة للوظائف المختلفة في مخطط هيكلي كلاسيكي. عندما وضع هذا الهيكل في مكانه ، يمكنه بعد ذلك البدء في ملء الصناديق بأسماء الأشخاص الذين اعتقدوا أنهم الأنسب لهذه المناصب.
في سيناريو مثالي ، يتطابق عدد المربعات التي ترسمها تمامًا مع استراتيجيتك والموهبة في العمل. ومع ذلك ، تمامًا كما هو الحال في لعبة الكراسي الموسيقية ، يكاد يكون من الحتمي أن يظل شخص ما دائمًا واقفًا خارج الصندوق عندما تتوقف الموسيقى. في هذه الحالة ، كان هذا يعني أن الرئيس التنفيذي قد تُرك مع العديد من المديرين التنفيذيين والأشخاص الذين لم يجد مكانًا لهم في المخطط التنظيمي.
أدى ذلك إلى اضطراره إلى اتخاذ بعض القرارات الصعبة حول ما يجب فعله مع هؤلاء الأشخاص. يمكنه إما إنشاء أدوار إضافية لهم إذا قدر مهاراتهم أو ولائهم ، أو في أسوأ الحالات ، سيتعين عليه نقل هؤلاء الأشخاص خارج المنظمة تمامًا.
القمر في الحوت في الحب
لم تكن هناك إجابة صحيحة أو خاطئة واضحة في اتخاذ هذه القرارات ، حيث تختلف كل منظمة وتحتاج إلى التكيف بناءً على التحديات والفرص التي تواجهك في ذلك الوقت.
في حين أن هذه القرارات صعبة دائمًا ، إلا أنها أسهل عندما تفهم ماهية استراتيجيتك مقابل محاولة الاعتماد على الأشخاص لديك ومحاولة تصميم هيكل من حولهم. من الصعب جدًا البدء بمجموعة من المربعات التي تحتوي على أسماء ثم محاولة تحسين إستراتيجية مؤسستك حولها. عندما تفعل ذلك ، فهذا يضمن تقريبًا أنك لن تقوم بتحسين أدائك.
بعد قولي هذا ، هناك أوقات يكون لديك فيها موهبة استثنائية في العمل وأنت ببساطة تفسح المجال لهم. ينجح هذا عادةً حيث يجد اللاعبون عادةً طريقة للمساهمة ، بغض النظر عن العنوان الذي نسلمه لهم.
إذا كنت إنسانيًا ، فقد يكون ذلك جيدًا. النقطة المهمة هي أن تفهم أنه إذا كان هدفك هو تحسين أداء مؤسستك ، فأنت بحاجة إلى فهم أن الهيكل يتبع الإستراتيجية.
